Empresaria del transporte pide la atención de la IMC para ayudar a otros

URUGUAY, CANELONES (www.elcorresponsal.com.uy) Comenzó con tres camiones y hoy está al frente de Mirtrans con más de 350 unidades. Virginia Staricco, vicepresidenta de la compañía de logística y transporte, fue niñera, cortadora de fiambres, trabajó en la empresa de su padre hasta que decidió emprender y forjar su propio negocio´

Virginia Staricco tenía 12 años cuando entró a trabajar en la empresa de transporte de su padre. Pero al tiempo la dejó, estudió hasta ciclo básicoy comenzó a hacer de todo: cortar fiambres, hacer pan, cuidar niños y asegura que siempre se superó. Asus 23 años su padre le ofreció volver y liderar la operativa de la empresa en Argentina. Aceptó, pero por diferencias de objetivos, al tiempo decidió emprender su propio negocio de transporte.

Fue así que en 2007, con tres camiones inició Mirtrans Uruguay. Hoy, a sus 41 años lidera la empresa de logística y transporte que ya cuenta con una flota de 350 vehículos que además abarca servicios, correo, venta de vehículos eléctricos y construcción.

Asegura que logró imponerse en un sector de hombres por "creer en mí misma" y asegura que hoy su mayor inspiración es el Centro de Cuidados que creó en Barros Blancos, cerca de la empresa, que atiende unos 70 niños de la comunidad e hijos de empleados. Está en pareja, tiene tres hijos y en sus ratos libres disfruta estar en familia.
Comenzó con tres camiones y hoy tiene una de las empresas más importantes del mercado, ¿cómo fue ese proceso?La empresa se llama Mirtrans por el apellido de mi actual pareja, Emilio Miras (Miras Transporte) que comenzó en Argentina hace 30 años como el mayor proveedor mayorista de alimentos del Estado. Cuando yo dejé la empresa de transporte de mi padre él me prestó tres de sus camiones y alquiló una casa en Carrasco para que yo comenzara un negocio en Uruguay. Y así fue que arranqué de cero. Mi primer cliente fue Coca-Cola, que me confió el transporte de carga internacional. El negocio fue creciendo, Emilio me fue pasando camiones de a poco hasta que tuve toda la flota en Uruguay. Entonces, él se vino a vivir acá y en 2007 abrimos Mirtrans. A la hora de comprar camiones, como toda mi vida soñé con tener tres Scanias amarillos, los compré y empezó una escalada del negocio que no paró nunca; hoy tenemos 350 camiones. Luego, formamos una logística basada en brindar servicios integrales al cliente que incluye almacenaje, empaque secundario, y con la compra de camiones chicos, la distribución en Montevideo. El crecimiento fue pensado y con trabajo. Cuando contruimos la segunda "nave" acá fue porque llegó Mondelez como cliente. Ahí yo armaba los pedidos con la gente del depósito hasta las 3:00 AM con dos grados bajo cero y mi esposo manejaba un elevador y los cargaba. Llevamos el servicio en las venas.
Comenzó de cero con pocos camiones y su primer cliente fue Coca-Cola, ¿cómo lo logró?En el mercado no era nueva, porque hacía la parte comercial en la empresa de mi padre. A los clientes los convencí con servicio; ellos necesitan sentirse apoyados, tener un socio que dé soluciones y ofrecemos eso. Así logramos contratos muy grandes, como la distribución de Montevideo de FNC por cuatro años al inicio y luego por seis. Y al término del nuevo centro de distribución será de 10.
Su negocio mutó de transporte a logística, ¿qué fue lo más difícil en ese proceso?Lo que somos hoy nos cambió totalmente el negocio. El desafío más grande en este cambio es la tecnología; debemos tener trazabilidad, geolocalización, firma digital, ubicación con vencimiento y demás, y todo ese cambio es muy costoso para todos. Otro problema son los costos en el servicio integral, encontrar un valor que incluya rentabilidad del cliente y mi ganancia porque la logística influye en los costos.
¿Qué negocio es el más importante en facturación?El principal es logística. En total ya tenemos transporte internacional, almacenaje, logísitica, distribución de la cerveza, el correo que adquirimos hace un año y medio (Tiempost) para incursionar en e-commerce y no paramos. Desde hace cinco años importamos vehículos eléctricos (triciclos, bicicletas, motos) con la marca Sakura y vendimos más de 500. Lo más nuevo es la empresa constructora con la que vamos a hacer el nuevo depósito sobre la Ruta 1 y ya construimos dos casas para nuestros empleados que traemos prefabricadas desde China. Pero ya tenemos pedidos para hacer negocios de inversores que quieren avanzar y lo estamos analizando.
¿Cuánto crece la empresa?Crece a un promedio de entre 10% y 15%. Por nuevo, el negocio que más crece es el correo, cerca de 100% con respecto al año pasado, aunque aún no llegó al punto de equilibrio. Pero también invertimos mucho. Por ejemplo, para Bimbo, cliente con el que firmamos este año, adquirimos una flota de camiones y por año compramos entre 20 y 25 unidades. Para el nuevo depósito en la Ruta 1 invertimos US$ 10 millones. En total, hemos invertido entre US$ 25 millones y US$ 30 millones. Hoy tengo construido en la Ruta 101 (Barros Blancos) unos 14.000 metros cuadrados (m2) a los que sumo 16.000 m2 con el nuevo depósito con tres naves, dos para cervecería con los que cerramos un acuerdo de 10 años y un tercero que estamos evaluando qué destino le daremos, pero a priori es alimentos.
Adquirieron Tiempost para entrar en e-commerce, donde hay varios jugadores ya instalados, ¿cuál es el diferencial?Es el desafío más grande que asumimos. Armamos una empresa con unos 200 empleados con casi 60 camiones en un año y medio llegando a todo el país. Salimos con siete rutas todos los días a casi 160 agencias que trabajan en exclusividad, además de destinar 30 camiones a Montevideo. El plan es hacerlo internacional, transformarnos en un courier y poder consolidar el e-commerce en Miami, traerlo con tracking y entregarlo en la puerta de tu casa. Los otros couriers hacen transporte internacional que yo no voy a hacer, los contrataré a ellos para eso, me concentraré en la logística y en la entrega. Un paso más es ser dueños de nuestra propia mercadería, la importo y la vendo, un negocio que estamos comenzando desde Argentina con pocos productos. El diferencial es el servicio de logística que ya tengo.
¿Qué lleva a diversificar en otros sectores?La inestabilidad de los mercados. Por ejemplo, Argentina me dejó fuera de competencia en la carga internacional. Nuestros sueldos están un 50% arriba de los de ese país y hoy la flota uruguaya está haciendo carga nacional. En esto, Uruguay no es competitivo con los países del Mercosur. También lo hacemos por costos. Por ejemplo, para el nuevo depósito pedimos presupuestos a las mejores constructoras del país. Luego viajamos con el equipo de ingenieros y arquitectos a China y encontramos un galpón que soportaba 100 kilómetros más de vientos y era más económico; y al hacerlo nosotros nos permitía ahorrar US$ 1,5 millones. Compramos las máquinas y armamos el equipo.
¿Cuántos clientes tienen?Más de 1.000. Los principales de Mirtrans son multinacionales y en correo las pymes, unipersonales que venden por Internet hasta Mercado Libre, del que somos proveedores de servicios. Incluso, para emprendedoras mujeres que tienen un producto desde su hogar tenemos un precio diferenciado y la página web sin costo.
Acaban de importar el primer camión eléctrico, ¿es redituable en este sector?Lo trajimos y será conducido por una mujer. Es para corta distancia; para tramos más largos estamos estudiando con Ancap el tema del hidrógeno, porque es redituable si nos deja el precio del hidrógeno al mismo del gasoil. Seremos la empresa que hará la prueba piloto. En Europa ya comenzaron, pero no en Sudamérica.
Invirtió US$ 600.000 en un Centro de Educación y Cuidados para niños, ¿por qué?Si hoy me preguntan qué me inspira, es esto. Fuimos los primeros en presentarnos a este tipo de centros de cuidados donde intervienen sindicato, Estado y empresa. Lo hicimos desde cero y al inicio teníamos otra empresa aliada que se bajó. En este proyecto nos involucramos más allá de los niños. Si vemos mujeres golpeadas, hablamos con la Intendencia de Canelones para que atiendan el problema. También si alguna no tiene trabajo le ofrecemos sumarse a la empresa. Si bien el plan era tener 80% de los niños hijos de empleados y 20% de la comunidad, hoy tenemos 35 de la comunidad y 32 hijos de empleados, desde bebés de 45 días a niños de 12 años. La capacidad es de 120 y tenemos lista de espera, pero no podemos tomarlos por falta de presupuesto para maestros. También hay trabas por locación, muchos necesitan que los vayan a buscar. Nosotros ya donamos la camioneta y el sindicato se hará cargo del chofer y el combustible. Lo interesante es que logramos que los empleados se involucren, estuvieron en la construcción, en hacer talleres y el impacto acá es directo en fidelidad (no tengo rotación de trabajadores) y en productividad, por ejemplo, en segundo empaque tengo un nivel de producción fuera de serie y eso que ganan un sueldo fijo.
Ocupan unas 800 personas con foco en promover la igualdad de género, ¿cuántas mujeres trabajan y en qué lugares?Casi el 50% son mujeres y están en todos lados. Donde hay mejor remuneración es en camiones y ahí tengo pocas, unas tres o cuatro. Me ha costado, algunas que estuvieron se bajaron por acoso y otros temas. Estoy trabajando en eso con los sindicatos, para que los compañeros las apoyen porque hemos visto que es positivo para la empresa porque la mujer agrega un diferencial en la atención con los clientes. Cuesta, pero si se presenta una mujer con capacidad para el cargo tiene la prioridad para ocuparlo.
Lidera una empresa en un sector de hombres, ¿esto fue una traba para los negocios?Al inicio muchos no me tomaban en serio. En las reuniones miraban a mi pareja y yo pedía que repitieran lo que decían porque no me miraban. Me pasó muchas veces y me dio mucha bronca. Pero soy muy segura y revertí la situación. Hoy dejo de hacer negocios si se dan acciones machistas.
En 2017 anunció su desembarco en Brasil, ¿por qué no se concretó aún? No lo hicimos por un tema de costos y porque ahí necesitas un socio brasileño porque las reglas son más duras. Además, veo inestabilidad en el comercio Uruguay Brasil que no permite proyectarme con tranquilidad. Entonces decidimos apostar a Argentina donde desarrollamos un segundo centro de distribución.
El 6 de septiembre entró en vigencia el Sistema Integral de Control del Transporte de Carga (Sictrac) que estuvo en discusión, ¿cuál es su evaluación?Fuimos de los que lo impulsamos porque pagamos sueldos según el laudo y uno de los peores problemas que tiene el sector del transporte en Uruguay es que se paga por debajo. Hemos dejado de ser competitivos porque cotizábamos más alto, porque el sueldo es un 50% del costo de paramétrica. El objetivo es competir por servicio, no por costos dispares. Incluso, hacemos las rutas del Interior con doble chofer y hay empresas que las hacen con uno solo y le pagan un porcentaje sobre la facturación. Incluso, por ello es que en la madera nunca pudimos entrar. Creo que con la implementación de esto se subirán las tarifas y ahí ganaremos, porque ya cumplimos con las normativas y contamos con la tecnología. Hay que ver ahora cuánto impacta en la competencia, cuántos quedan el camino. Hay que tener un negocio rentable por el negocio en sí mismo, no puede ser rentable por recortes de salarios o caminando por la banquina. Ir a página fuente: EL PAIS DIGITAL | INTERNET | 22/11/2019 | Pag. 1